森川亮在職場工作20幾年，待過日本電視台（日本電視放送網株式會社）、SONY、HanGame Japan（後來的NHN Japan股份有限公司，LINE），加入LINE 12年，擔任LINE執行長8年，才決定自己創業。他一路以來的工作經驗都選擇追求自己內心的聲音，往最難的那條路走，這也是讓他能在公司內部持續創新和保持競爭力的原因。跟一般不願接受改變的日本人相比，他很特別，親身實踐展現自己面對快速變動環境的執行力。以下是他的演講摘要：
（圖說：LINE前執行長森川亮分享他的職涯選擇。圖片來源：郭芝榕攝影。）
1、在大企業做內部創新很困難
我在日本電視台的網路部門做設計和工程師，成立新公司，主攻海外市場，對亞洲電視台來說，很難想像跨國提供服務。但電視台如果不成立新東西的話，只好停掉事業，我思考如何讓這個事業有營收，當時剛好有棒球隊巨人隊的轉播，台灣很迷巨人隊，因為有了廣告，部門開始有營收。但如果要靠事業來賺錢，在大企業內部成立新事業是有困難的。2000年我加入SONY，不管是電視、耳機、PC、錄音機、Play station都賣得很好，很有創意。當時我待的那個部門想結合數位與內容，把電視和聲音連接起來，只是那時缺乏很多東西，行動電話裡也沒有攝影和照相功能，我們想做創新，但要事業化卻很困難。其間做很辛苦的掙扎，因為網路產業本身需要標準化，很難使用SONY的技術，因為要花很多錢也不好用，讓SONY很難做到與競爭對手的差異化。而且SONY的內容如果放到市場上的話，很容易被複製，內容產業也會抱怨，所以很難開展。
後來SONY與別家公司合資子公司，做IP傳播，10人的團隊，在三年內從0做到營業額20億，結果SONY的老先生們，開始對這個說東說西，在大公司成立新創公司的確很困難，我因此離開，到只有30人的HanGame Japan，一開始營業額只有2億。
（圖說：森川亮一路以來，都不選擇最安逸的那條路。圖片來源：郭芝榕攝影。）
當時我36歲，薪水減半，我原本在日本電視台時，第二年就已經年薪1千萬元日幣，轉去SONY之後雖然有調薪，到新的公司薪水又減半了，我每次做新的決定和轉換，周遭人都會反對我。
加入HanGame Japan後，某天社長說，從下個月開始要我做事業部部長，這件事讓員工很反彈。社長說，「反正每個月都會換一個部長，做不好再換一個就好啦，不用擔心。」我運氣很好，那一年利潤很好，從4億到20億，再到50、80億日幣。
2007年公司改名為NHN Japan，我接下社長位置。當時以線上遊戲為主，以休閒遊戲類的搞笑遊戲為主。當時大家都想說如何把溝通做成事業，我要把重點放在搜尋，因為母公司NAVER在搜尋部分做得很好，我們就建立新事業，成立子公司NAVER日本總公司，後來又併購了livedoor（活力門）。
我們一直很想超越Google，請了300名員工，專注做搜尋引擎，但後來做得不是很好，是一次失敗的經驗。後來以人跟人之間互相交流、溝通知識為主，把溝通更活性化，透過手機做溝通，雖然搜尋做得不是很好，但我們的策展媒體做到日本第一。
2、快速變化的時代，要把變化變成自己的優勢
LINE做得很好，也普及到全世界，第二年200億，去年開始一年成長2億，事業進展順利，不過公司管理是很辛苦的。因為我們公司有30％員工是外國人，比例很高，所以跟一般日本公司的做法不同。其次，產業變化快速，除了要正規管理，還要管理快速變化。以往公司認為自己必須變化，也思考必須變化，但最重要的是，如果不把變化變成優勢的話，不會成功。因為現在變化越來越快，面臨加倍成長的變化，呈現直角形往上加速。也由於網路讓資訊分享更容易，所以做新的嘗試也很容易曇花一現。
我經常會思考，現在很難看到預測未來的書，因為通常在寫的時候，未來就已經到了，在變化中，你會看不到未來。你沒有辦法去思考未來，要去跟上現在的變化，把變化變成你的強項，到底可以變成多大的強項，是你可以做的地方。人類的歷史很短，就算人再聰明，但如果沒辦法因應變化的話，也無法生存下來。如果公司沒辦法因應未來的需求，或不去創造需求的話，無法生存。個人也是如此，出自名校、進好的公司，如果沒辦法因應下個世代的變化，無法確立真正的幸福。所以，到底如何因應變化、要如何增進強項，應該是我們管理時的重點。
我成為LINE執行長後，訂定事業計畫，一開始每一年都會修正一次計畫，後來因變化太快，一年修正三次，甚至後來每個月要修正一次，最後是每個星期都要修正。員工非常不喜歡這個做法，但是隨著社會快速變化，我們必須跟上腳步。不過，要讓員工理解這一點卻需要時間，所以事業計畫我只給一部分人看，而不是給所有人看，增加溝通效率和組織的彈性。
我們不再開例會，因為隨著事業規模變大，參與開會的人變多，情況變成提新的方案永遠會有人提出反對意見。經理和主管則一直在開會，但是如果一整天都在開會的話，就沒有產出了，所以我們不再開例會，只找有必要的人來開會，此時誰有必要、誰沒必要參與就很明確，可節省時間，決定和決策就變快了。
另外，我把員工薪水再設定一遍，人的本質是重視現在及未來，公司也是如此，我們應該要投資對未來有價值的人才，但是大公司往往會根據人過去的貢獻去衡量薪水，這點我覺得很奇怪！因為以前的經驗不是很重要，重要的是未來，這並非無視過去的經驗，而是要提升對未來有希望的員工。我做了這個決定後，有很多員工離開公司，但是我也讓這個公司更有活力，因為留下來的人都對未來充滿希望。日本人愛做很細的工作，專注往上一直把版本提升，這樣會讓每個月工時很長，但卻沒有看到成果和輸出。細節雖然重要，但日本的人事費用高，無法有很好的成果，所以不能讓員工聚焦在修改1.2或1.5版本而已，要直接從版本1跳到版本3。
如何在快速變化中生存？因應變化，變成自己的強項，不斷修正方向往前跑，要用快速的速度提出革新性創新的商品。因為從決定到產品出來，要訂計畫、花很多時間討論、寫規格書，耗時三個月，這個社會就已經在變了，很多公司就把產品推出並搶先了，所以這個前階段要做得非常快。
3、與其做風險管理，不如趕快去解決風險
大部分公司會成立新的事業部門，但大家還是會比較重視原有的事業，因為做新的研發時會覺得影響原有的事業，所以我讓東京部門全都在做新東西。要做新事業，一定會有風險，公司開會時常會說要做風險管理，但是要做新的東西不可能沒有風險，要如何解決問題比較重要。如果一直說風險，那大家不如趕快結束會議，馬上去解決風險。
我有個動物園理論，就算是獅子，在動物園中也會失去生存本能。當生活風格和產品生命週期的循環越來越快，公司需要你可以做出熱賣商品，而不是社長去做。野生的人比較有辦法做熱賣商品，這些人在公司裡是被人討厭的，但他們是最能隨機應變的生存者。如果用公司舊有的評價制度來評價他們的話，會說他們不合群、沒有協調性，不會陪部長去打高爾夫球，每次也都是持反對意見，他們在正常公司中沒辦法生存。可是，創新卻需要很多野生的獅子。
我把組織分成棒球、足球兩種，讓組織也要像足球一樣機動靈活，當球跑到你面前，自己可以判斷要怎麼辦，我們希望讓球運轉得很快，讓接球者自己去判斷如何處理。在同一個地方一直做同樣的事情，不如在一個位置可以靈機應變地去處理，技巧和經驗很重要，能用很快的經驗來因應的話，才是現在的公司所需求的人才。
（圖說：組織如果能像足球一樣保持彈性的話，較能因應快速的變化。圖片來源：郭芝榕攝影。）
（現場有觀眾提問，SONY創造出耳機，但為何卻在市場失了地位？SONY犯了什麼錯呢？）
在成功頂點後，就是失敗了，很多人覺得成功之後就還會繼續成功，SONY沒辦法延續成功，是因為他雖然知道新的時代已經來臨，但是並沒有消滅他之前的成功。自己創造的成功，如果不去毀掉的話，就會有別人來毀掉你。就像亞馬遜做書的出版銷售，之後也做電子書，就算書本的銷售額會下降，但是電子書是未來，所以雖然會消滅自己，但還是要採取這個策略。
錄自: 數位時代 Business Next
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